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淺析國(guó)內(nèi)工業(yè)除濕機(jī)如何發(fā)展走向化
中國(guó)自對(duì)外開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)市場(chǎng)的需求越來(lái)越多的走向化。長(zhǎng)期以來(lái)，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)一直在高喊“化”，但多以O(shè)EM、產(chǎn)品輸出為主，并沒有真正以品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，品牌影響力仍舊在國(guó)內(nèi)。在國(guó)內(nèi)，利潤(rùn)、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)被視為衡量“化成敗”惟一標(biāo)準(zhǔn)，zui直觀的利潤(rùn)、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎成了評(píng)判“化成敗與否”的惟一標(biāo)準(zhǔn)。近期我們針對(duì)印度、巴西、墨西哥、泰國(guó)、印尼以及東歐、獨(dú)聯(lián)體和非洲國(guó)家做了實(shí)地研究。
研究發(fā)現(xiàn)，這些國(guó)家大部分是無(wú)品牌的。而我國(guó)國(guó)內(nèi)除濕機(jī)企業(yè)發(fā)展這么多年，明顯的優(yōu)勢(shì)是我們有自己的品牌，具有品牌操作能力，與俄羅斯，印度，巴西等國(guó)家比較，我們的品牌操作意識(shí)及營(yíng)銷能力比他們強(qiáng)。國(guó)內(nèi)除濕機(jī)企業(yè)要想成功的走向化模式，首先要弄清楚什么是的化。走進(jìn)與國(guó)內(nèi)平行或比國(guó)內(nèi)低的國(guó)家，例如我們把商品賣給阿富汗或非洲國(guó)家，從單價(jià)上來(lái)說(shuō)我們是*的，但是這些國(guó)家沒用信用體系，很難把貨款收回來(lái)。因此，我們是進(jìn)入金磚國(guó)家，因?yàn)榻鸫u國(guó)家和我們國(guó)家是平行的經(jīng)濟(jì)體系，經(jīng)濟(jì)模式上可以互補(bǔ)的，這就是我們的商業(yè)機(jī)會(huì)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要。
中國(guó)加工（工業(yè)除濕機(jī)）企業(yè)的出路大多是給發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌做OEM。2000年高盛發(fā)表了一個(gè)報(bào)告，提出“金磚4國(guó)”(中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯)在未來(lái)50年經(jīng)濟(jì)將快速增長(zhǎng)。2005年高盛又發(fā)表了一個(gè)報(bào)告，提出“金磚11國(guó)”概念：人口在7000萬(wàn)以上，連續(xù)8年以上保持4％左右的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，積極進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革。“金磚11國(guó)”分別是巴基斯坦、埃及、印尼、伊朗、韓國(guó)、菲律賓、墨西哥、孟加拉國(guó)、尼日利亞、土耳其和越南。金磚國(guó)家有一個(gè)特點(diǎn)，它們是世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)國(guó)家。
相比較而言，金磚國(guó)家是中國(guó)品牌銷間比較大的地方。金磚國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)和有點(diǎn)錢的人都是新近冒出來(lái)的。特別是在“金磚11國(guó)”，中產(chǎn)階級(jí)一般是白領(lǐng)、技術(shù)工人，他們喜歡化品牌，見識(shí)又非常有限，商品的樣式看起來(lái)像歐洲或美國(guó)的，他們就有興趣接受，所以金磚國(guó)家特別值得我們仔細(xì)研究。
中國(guó)企業(yè)品牌操作的模式主要是美國(guó)式的，是學(xué)美國(guó)人的，我們的管理教科書是美國(guó)式的，我們的MBA教科書95%是從美國(guó)抄來(lái)的，我們講的營(yíng)銷理論、品牌理論、渠道管理都是美國(guó)式的。事實(shí)證明，美國(guó)式的管理與營(yíng)銷，操作效率zui高。而且美國(guó)式的銷售方式，其宗旨就是從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)。這套運(yùn)營(yíng)模式在世界上有一定的通用度。
除濕機(jī)（加濕機(jī)）企業(yè)要想開拓市場(chǎng)，就要對(duì)自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的商業(yè)模式做出判斷，從研發(fā)到營(yíng)銷管理、渠道管理，包括成本管理、承銷商及合作伙伴管理，要有一套適合市場(chǎng)發(fā)展的模式。