力士樂比例閥-rexroth比例單向閥-液壓閥

材料號： 0811404405
 描述    
產品類型     4WRL     3 位 4 通控制換向閥,帶先導控制閥,
先導閥芯和主閥芯的電動式位置反饋,
帶集成式控制電子元件
控制電子元件         不帶內裝式控制電子元件
通徑     25     通徑 25
油口位置按 ISO 4401,
編碼: 4401-08-07-0-94
閥芯     V     控制邊帶零重疊
流量     370     370 升/分，
閥壓差 = 10 bar
特性曲線形式     M     帶線性精細控制的累進式
系列     3X     系列 30 至 39
電壓     G24     供電電壓 24V DC
特殊保護型式         不帶特殊保護型式
控制油         外部進油，外部回油
電子接口     Z4     符合 DIN EN 175301-803 標準規定的設備插頭。
線纜插座在供貨范圍內
密封     M     NBR 密封，適用于礦物油 (HL, HLP)
R900481624    Z2FS6-2-4X/2QV
R900517812    Z2FS10-5-3X/V
R900457256    Z2FS16-8-3X/S2
R900459203    Z2FS16-8-3X/S
R900443176    Z2FS22-8-3X/S2
   
R900347495    Z2S6-1-6X/
R900407394    Z2S10-1-3X/
R900932271    PGF2-2X/011RE01VE4
   
R900919237    PV7-1X/06-14RA01MA0-07
R900580381    PV7-1A/10-14RE01MC0-16
R900534143    PV7-1A/10-20RE01MC0-10
R900580382    PV7-1A/16-20RE01MC0-16
   
R900020153    VT3002-1-2X/32D
1834486001    VT3002-1-2X/32F
R900020154    VT3002-1-2X/48F
R900991843    VT3002-1-2X/64G
   力士樂比例閥-rexroth比例單向閥-液壓閥
R901017022    RZ5L
R901017026    RZ5L
0811405144    VT-SSPA1-508-20/V0
R900214082    VT-VSPA2-50-10/T5
R900033823    VT-VSPA1-1-1X
R900211788    VT11118-1X

經銷德國BOSCH REXROTH(博世-力士樂)液壓元件：柱塞泵A10VSO、電磁閥4WE、溢流閥DBW、節流閥Z2S、葉片泵PV7、

壓力繼電器HED、博世放大器比例閥0811、齒輪泵0510等系

電磁閥：4WE6、4WE10、4WE16；電液閥：4WEH10H、4WEH16、4WEH25，

單向閥：S10A、S20A、Z1S、Z2S、SL10、SL20、SV10、SV20、RVP，插裝閥：LC、LFA

溢流閥：DB、DBW、DBET、DBD、ZDB、Z2DB，減壓閥：DR6DP、DR10DP、ZDR6、ZDR10、DR-4X、DR-5X

節流閥：Z2FS6、Z2FS10、Z2FS16、Z2FS22；調速閥：2FRM5、2FRM10、2FRM16，

平衡閥：FD12FA、FD12PA、FD12KA、FD16FA，繼電器：HED80、HED40，電子單元：VT、0811

比例方向閥：4WRA、4WRAE、4WRE、4WREE、4WREEM、4WRH、4WRZ、4WRZE、4WRKE、4WRBKE、4WS2EM

高頻響方向閥：4WRPH、4WRPEH、5WRP、5WRPE、4WRREH、4WRP、4WRPE、4WRP(E)H、4WRSE、4WRSEH、4WRPNH、4WRL、4WRLE、4WRVE、4WRGE、4WRL、4WRLE、4WRDE、3WRCBH，伺服系統：HAS、HNL、HCS、HNL

柱塞泵：A4VSO、A10VSO、A2FO，定量馬達：A2FM，A4FM，A10FM/E， 齒輪泵：0510、AZPF，葉片泵：PV7

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。應該說，投產之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內的一些企業迅速以其價格低廉的國產機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產品利用其相對便宜而技術高、品質良好的產品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，質量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經理和財務總監的職位由德方委任。任總經理是一個技術人才，專業水平高，在行業內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協調和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“"。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系"講“面子"，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產生的必然性。雙方不能達成“以大局為重"的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(主要是銷售公司)之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經理是博士。鐘默畢業于上海、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總經理強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產部門用電用水指標都規定至生產每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、生產人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產品；第二類是合資期間共同開發的產品；第三類是德國母公司提供的產品。其中，老產品售價低，工藝復雜，生產成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現標準化，要讓客戶用標準化產品替代老產品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產品，從而說服客戶接受標準化產品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產成本。至2003年底，公司只留有8%的老產品，2004年將實現全部以標準化的新產品替代。可以說，產品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅戰。 產品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產成本也大幅度下降，簡化了生產程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發大力度 一個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業技術等內容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來的發展做人才準備。 5.生產效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進行了設備優化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了生產效率。公司在邊生產，邊改造的同時，對辦公大樓和生產車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變為潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預示著好的開始，新的希望。